比如说，根据我们的预测，某个部门将在第二季度结束的时候遇到现金方面的问题，我可能就会现在做好准备。我会告诉大家：“好吧，我们准备在你的运营计划中投入5000万美元作为资本支出，但为了保持现金流的稳定，我希望将这一数字减少为4500万美元，所以现在你们必须告诉我哪些项目是对公司最有益的。如果我们能够在下一季度后期回到原定计划的轨道上来，我们就会重新启用原来的计划。”


当然，我并不是说你要参与到公司每个计划的制定和修改当中去——事实上，这是不可能的。但在实际的运营中，你会发现很多部门的运营环境都与我们当初制定计划时所假定的环境有很大区别。






正如我们前面所讨论的那样，传统的预算流程存在的一个主要问题是：那些与现实脱节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，而这种参与意识正是他们责任感的基础。


拉里：比如说我们现在正在为一家公司制定一项运营计划，为了达到华尔街的期望，该公司必须在现有基础上增加5000万美元的利润额。我会告诉他们，“我们认为这是非常现实的目标。我们给予人们的期望就是如此。所以现在我们一定不能让人们失望，可问题是，你给自己设立的目标和我们的期望值之间存在着一定的差距。”


我不能只是给他们一些根本无法实现的数据作为目标，因为这根本没有任何意义。我们需要做的是坐下来，讨论一个解决方案来弥补这个差距。我会说，“我们准备采取哪些措


施来弥补这个差距呢?我们必须把整个组织的医疗保健成本维持在一个固定的水平，因为它能为我们带来每股2美分的收益。我有一些主意，但目前我还没有考虑成熟。”