查看详情>> 虽然这一主题，但边”市场思想亦可扩展到将两个或两个以上卖方群体与购买者联系起来的市场的分析中。 在钦德斯公司及其母公司温特洛公司（Ventro)的案例中，其技术与运营方面的投资总计达数亿美元。 亚马逊公司经常被引为这一简单规则的反例。亚马逊公司的确扩大了规模，但它是在很长一段时间后才获得正的现金流。尽管总体上欠缺贏利性，但亚马逊公司较早实现了资金的流动，尤其是在其核心业务领域——图书销售方面。在取得流动性后，亚马逊公司就努力将其购买者社群扩展到其他的领域，包括从玩具销售直至拍卖等。亚马逊公司最大的投资不是放在初始市场的设计上，而是放在一旦实现了流动性就迅速扩展规模以及将其影响延伸到广泛类型的各种其他产品的销售上。当然，此举也使它获得总体正现金流的时间延迟了。

查看详情>> 也表现为一些企业干脆撤出与平台前沿过于接近的业务域。网景公司（Netscape)和里尔公司(Real)就是典型的案例。众所周知，它们所建立的商店实在离微软平台的前沿太接近了。 微软公司的头版网页（Frontpage)技术来自于弗米尔技术公司（VermeerTechnologies)。它就是一个选择有效地运用其“平台前 沿”位置而与微软公司谈成了一笔有利的交易的企业典范。它所选用的策略既为保持整个生态系统的健康作出了贡献，也确保了自己产品和技术的持续存活(如同一个单体细菌细胞被吸人到真核状态的平台中那样，保证了它作为地球上所有线粒体祖先的地位）。值得注意的是，在遵循这一路径时，企业必须抵制其保持自身淸晰的可识别性的愿望。这使正处于成长之中的生态系统形成了一股重要的动力，这一动力促使了企业保持可识别性的惰性力量与产品组件的自由流动尤其是向着平台流动的力量相互抗衡。 不直接竞争并不是故事的全部。对于网络核心企业而言，因为它在网络中居于强有力的中心的位置，因此它要从生态系统中擭取大量的价值是很容易的事。但是，此举会最终损毁它自身的健康。特别是在缝隙型企业面临很髙的平台转换成本的环境中，此举将造成极大的威胁。

查看详情>> 即使有些经理人员表面上接受了生态系统的理念，但是他们经常停滞不前,没能在作出决策时考虑到比追求单个企业绩效最优化更多的东西。他们常常坚持说>“他们的”生态系统比竞争对手的好多了。他们忽视了这样一个事实，BP:这两个生态系统可能没什么两样。而且，我们还经常看到，对生态系统健康的长期考虑往往让位于对各企业短斯利润最大化目标的关注。无独有偶，安然公司和世通公司都是因为其最大化企业财富的短视行为而将它们所在的行业毁于一旦。;Limix系统和视窗系统如果在各自最好的产品上停止争斗，协力找出能有效地整合两种技术的方法，那么这两个生态系统都会变得更好(它们的顾客也会得到更多的好处）。 ，这一类比将使我们从传统的竞争3(!&中解脱出来，对企业间的关系和动力产生一种全新的认识。我们已经在前面几章中阐明了为什么单个组织必须朝着更好地利用和塑造其周围的生态系统的方向发展。我们已经讨论了所谓的关键资源和能力，并且定义和分析了配置这些资源及能力的若干种战略。但要完全把握这些思想，我们仍觉得有必要实现更深意义上的哲学观的转变。正在形成的这种哲学将强调，个体企业的生与死应当取决于它们所在生态系统的徤康状况，因此在作出商务决策的时候,应该将这一基本点谨记于心^ 当然，这一重任的绝大部分将落在占据商业网络中心位置的少数企业身上。像微软、沃尔玛、利丰、易贝这样的公司已经在我们的社会中扮演着极其重要的角色，对我们经济的很多领域产生了非常重大的影响。如果说微软公司、易贝公司的几千名员工左右了700万的软件开发者，他们专为视窗平台开发应用软件*或者说左右了数量高达7000万的易贝网络成员，这似乎令人难以置信，但事实却是如此。由于实施了有效的核心型企业战略，这些组织在促进其生态系统健康的同时，也最终受益了。更为关键的是，它们最初将之作为一个机会所做的，后来成为了一个明智而有效的战略，现在则在某种程度上进一步变成它们的一个责任。要是这些组织不再扮演它们各自的角色（或者，假如竞争或管制以某种方式阻止它们这样做）,那么，社会将深受其害。

查看详情>> 这种大规模分散化的活动，给许多传统企业带来了一系列的新挑战。产业的根基拓宽了，由此产生了各种类型的挑战者，它们开始围攻那些传统的企业。这一影响不仅触及到惯常所称的“高技术”产业，也波及到诸如金融业、家电行业等传统的产业领域，使运行了多年的商业模式受到了严峻挑战。学术界和实业界都普遍预见，这一技术突飞猛进发展的年代将使那些站稳了脚跟的公司面临实际上很难逾越的障碍。我们对这一预见毫不惊讶。出现了这么多的新公司，有这么多的技术落伍，在这种情况下，那些老牌的巨型企业如何能身陷技术遗产与组织惯性的泥癉而求生存？ 不过,在带来威胁的苘时，商业生态系统也创造了大童的新契机。成千上万的企业，无论是新创办的，还是旧的，开始为那些根基稳固的企业提供配套满足顾客需求的解决方案。其中不仅有应用软件、技术平台，还包括系统集成、企业咨询服务。对于那些能将外部的新技术整合来，采用新的商业模式的企业来说，处处充满了机会。出乎许多人的预料，大多数起初不被人看好的企业竟然生存了下来，而且它们中有不少巳经发展得比当初强壮了许多。它们接管了那 些落伍的、传统的老企业，对之进行了彻底的变革。它们将新技术与已有的能力进行整合,在合并中成长为实力强大的 组织。 这样，游戏规则发生了根本性转变。传统上，技术创新专属于那些有着深厚研发基础的少量企业。贝尔实验室(BellLabs)是创新的代表，而不是美林公司；是施乐公司(Xerox)富有“创新性”，而不是默洛尼公司。但现在，产生了为数众多的新技术供应商。它们的存在为企业获得各种不同领域的最新技术提供了便捷的途径。这些不同领域的技术，可以是半导体制造设备、制药材料、互联网应用软件、无生产线芯片，等等。这样，只要有整合新技术的能力，老企业也可以借助其生态系统参与者，使自己适应技术的变化，甚 至推动重大的技术变革。这不仅真实地发生在意大利中部山区和美_的华尔街，而且也经常发生在偏远的传统的研究开发实验室,甚至在硅谷。这些成功者并不是那些有着最好实验室的企业，而是拥有最好流程的企业，它们因此能够依托其商业生态系统而整合新的技术，并用以改进其现有业务。如果企业都能以这种方式来运作，那么，在20世纪90年代出现的大量技术革新可能已经带来出人意料的结果。这些技术变革并不兆示老牌企业的消亡，相反，它们可以鼓舞其斗志，促进老牌企业积极利用商业网络来帮助解决旧有的问题,并在强化历史积淀下来的能力中使自己成长得比以往任何时候都更强壮。

查看详情>> 市场中有一些(如易贝公司、美国运通公司或着雅虎公司)是以贏利为目标的、独立的上市公司，而其他一些，如纽约电力联营(NewYorkPowerPool)或维萨公同，则是非贏利性的合作组织。这，但介于其间的中间性模式似乎都不可行。在企业对企业交易的鼎盛时期,很多组织采用了不同寻常的治理结构——比如v由市场的目标参与者中的一部分■如科维森特公司、Petrocosm公司、ProvisionX公司等等一共同拥有的联盟体。这些组织没有明确的章程，一些成员的目标是快速实现新般发行，而其他成员则关注枏対保守得多的目标。结果是，很多市场运营组织出现了战略的混乱r激励机制常常内部不」致甚至存在明显的冲突，结果一到需要作出重大决策的时候就出现严重问题。 市场的治理结构，必须予以淸晰的确定。贏利模式纵然是有效的，但这里更关键的似乎是要设计出一种独立于市场参与者的单纯、明晰的结构。在这方面，易贝公司是一个极好的例子。对于采取合作组织形式的市场来说，要实现成功的运营,认真仔细考虑其治理制度和目标，并确保市场的所有成员获得相宜相称的参与权，几乎就是最为关键的。以电力行业中的PJM互联电网公司（PJMInterconnection)为例，它是基于对参与各方在每年交易总量中所占份额的精确估计来分配董事会参与权和投票权的。按这同样的原则组织起来的，还有万事达信用卡和维萨信用卡等合作组织。 当我们写下这些观点时，时间的车轮已滚滚向前。安然公司交易运作的失败已经导致了大量的组织关闭它们主营的市场业务;结果导致了能源市场全局的流动性欠佳问题。各种类型的企业对企业交易联合体的失败，反过来对开发企业间应用软件的整想提出了质疑，结果导致了很多软件企业的衰败,尽管软件企业确实在这一领域也提供了价值。可以说*各行业中的组织对近年来失败教训的反应有点过度了。